Эндрю Гроув — талантливый и харизматичный руководитель, сооснователь компании Intel, почетный доктор технических наук. Его можно назвать проницательным экспертом в области менеджмента среднего звена: Эндрю Гроув отлично понимал, что именно этот уровень в любой организации можно считать основой основ.
В своей книге «Высокоэффективный менеджмент», написанной в далеком 1983 году и изданной уже в 90-хх, Гроув описал многие фишки управления еще до того как они стали мейнстримом. Мы рекомендуем все книги этого автора в качестве грамотного пособия по менеджменту без трендовой шелухи. Поехали!
Производительность или деятельность
Как установить разницу между производительностью и операционной деятельностью? Эндрю Гроув отмечает, что важно делать это правильно для отлаженного управления командой. Например, можно ошибочно полагать, будто эффективность менеджера измеряется количеством обнаруженных ошибок и проведенными курсами обучения для подчиненных, однако на деле это не так.
Производительность менеджера определяет результат или продукт в готовом виде.
Аналогичным образом производительность хирурга демонстрирует полностью выздоровевший пациент, а для работы директора школы показателем будут ученики, готовые к переходу в следующий класс. То есть существует формула:
«Продукция менеджера = Продукция его организации + Продукция соседних организаций, которые находятся под его влиянием».
То есть это все — про работу в команде и тот самый высокоэффективный менеджмент.
Как менеджеру повысить собственную производительность
Эндрю Гроув приводит три способа:
- Ускорить темпы своей работы (логично),
- Увеличить влияние на персонал (например, при организации совещания финансовому менеджеру стоит уточнить с какой информацией для него стоит прийти каждому и о чем нужно доложить),
- Переключение внимания с малоэффективной деятельности на высокоэффективную (иначе говоря — более выгодную для компании).
Такие рекомендации, на первый взгляд, кажутся очевидными, но если вы руководитель, стоит все же лишний раз перепроверить себя по каждому из пунктов — чтобы не терять хватку и не дать глазу замылиться.
Совещания и планирование
Иногда совещания утомляют и даже заставляют терять концентрацию, однако такое, пожалуй, может случиться только при бессмысленном неэффективном менеджменте. В действительности же регулярные собрания, встречи один на один, совещания по отдельным вопросам — нужны. Первые два типа нужны для мониторинга и обмена информаций, а последний — для принятия решений.
«Золотое» количество собраний — не более 25% от всего рабочего времени. Так говорил и Питер Друкер, подразумевая, что если сотрудники «тратят более 25% своего времени на собраниях, это является признаком неорганизованности». У Эндрю Гроува получилось конкретизировать это соотношение: «в действительности признаком неорганизованности было бы то, если бы люди тратили больше 25% своего времени на созываемых по специальному поводу, ориентированных на задачу собраниях». Плюсуем.
А что касается планирования, автор приводит в книге отличные примеры из своей работы и резюмирует, что планирование — это необходимость, поскольку постановка целей и задач сейчас определяет то, каким будет будущее. Это гораздо эффективнее чем совещаться и планировать решение какой-нибудь застарелой проблемы. Пожалуй, здесь нужно хотя бы немного быть визионером.
Вся соль — в принятии решений
Нельзя просто взять и преждевременно подталкивать коллег к срочным решениям ради самих решений — тогда открытого обсуждения не получится. Самым неудачным сценарием здесь будет, когда руководитель озвучивает свое мнение первым, а сотрудники добавляют что-то схожее от себя, чтобы не попасть в опалу, даже если годные идеи у них были припасены заранее. Это прямо-таки катастрофа.
А налаженный процесс принятия решений в компании, по мнению Гроува, ведет к производству высококачественной продукции (не будем забывать, что это слова CEO Intel), поэтому возьмем за инструкцию его памятку с вопросами о том, как принимать решения организованно. Вот список этих вопросов:
- Какое решение нам необходимо принять?
- Когда его нужно принять (какой есть срок)?
- За кем окончательное решение?
- С кем следует проконсультироваться, принимая решение?
- Кто будет одобрять или отвергать решение?
- Кого необходимо проинформировать о принятом решении?
Делайте скрин, а лучше прочитайте книгу целиком: по каждому вопросу автор дает подробные разъяснения на конкретных примерах из практики.
Управление для Эндрю Гроува — это про командную деятельность. В общем, книга читается легко — написана она простым и понятным языком, как и всегда бывает у Эндрю Гроува. Если вы хотите условно побывать на тренинге по высокоэффективному менеджменту от сооснователя компании Intel — обязательно обратите внимание на его труд.
И не забывайте об управлении интеллектуальной собственностью. С этим мы вам поможем!