Сегодня достаем с книжной полки книгу с альтернативным взглядом на менеджмент, но очень годную. Написала её команда авторов — на основе данных от 24 тысяч человек из разных компаний, которые они исследовали в течение десяти лет. В центре, если можно сказать, сюжета — пять видов корпоративных племен. Они же — пять способов организации любого коллектива от IT-стартапа до традиционных корпораций.
Вся эта история с племенами сама по себе динамичная: корпоративная культура может выводить команды с одного уровня на другой. О каждой из таких ступеней авторы рассказывают подробно: как определить, на каком уровне находится ваша компания и вы сами, и с помощью каких инструментов можно перевестись на новый культурный виток.
Обо всем по порядку.
Что за пять уровней?
Любое сообщество имеет свои отличительные черты. Например, враждебно настроенные, агрессивные люди могут сбиваться в кучки и формировать банды. Это низший уровень организации сообществ. Это первый уровень. Когда люди находятся на нем они говорят: «Жизнь — дерьмо».
Второй уровень подает больше надежд. Его представители рассуждают: «Моя жизнь — дерьмо». В отличие от первого уровня, здесь человек смотрит на окружающих и считает, что их жизнь складывается удачнее чем у него. Авторы отмечают, что если собрать людей второго уровня вместе, то их поведение будет типичным для апатичных жертв.
Третий уровень — наиболее распространенный. «Работники умственного труда, как правило, находятся на третьем уровне. Юристы, бухгалтеры, врачи, продавцы, профессора и даже представители церкви оцениваются по тому, что они знают и делают, а эти параметры измерения — признак третьего уровня. Под словом “команда” на этом уровне понимают одну “звезду” и группу исполнителей вторых ролей: хирурга и медсестер, старшего юриста и его помощников, священника и дьяконов, профессора и научных сотрудников», — объясняют в книге. Речь представителей третьего уровня несет послание: «Я крутой», и где-то на фоне: «А ты нет». Грубо говоря, на третьем уровне стараются друг друга перещеголять. Конкуренция, капитализм, что ж.
Четвертый уровень уже более прогрессивный. К нему приходят, пережив своеобразное прозрение. Тогда людей начинают объединять по принципу схожести взглядов или взращивают команду третьего уровня до четвертого. У таких ребят есть чувство собственной идентичности и ценности. Причем последние может транслировать как сам лидер, так и группа — только нужно пообщаться с командой и как бы «достать» ценности изнутри. Авторы книги приводят для этого список конкретных вопросов, так что готовьтесь к практике, если управляете организацией.
Пятый уровень, наверное, можно представить как блистающую вершину горы и высшую степень прозрения (привет Маслоу!). Да-да, рывок веры имеет большое значение еще при переходе с третьего уровня на четвертый, поэтому без рефлексии и личных трансформаций лидера тут просто не обойтись. «Люди, которые когда-либо являлись частью племени пятого уровня (или хотя бы видели работу такого племени своими глазами), часто описывают его с тем же благоговением и восторгом, с каким рассказывают о своих детях», — пишут авторы. Мы уже приводили в одной из предыдущих статей пример из сериала «Кремниевая долина», но снова не можем удержаться. Когда в первой же серии Ричард Хендрикс ожидает встречи с главой корпорации Гэвином Белсоном, один из сотрудников начинает диалог и отзывается о боссе как о небожителе.
— Как говорит Гэвин: «Только изменения несут изменения».
— Да, тут это где-то на стене написано.
Далее в холл входит помощник Джаред и сообщает, что Гэвина Белсона нужно еще немного подождать, и диалог продолжается.
— Я его зам и вижу его десять минут в месяц.
— Но эти десять минут просто невероятные.
Далее к обсуждению подключаются все в этот зал входящие и буквально восхваляют руково… предводителя.
— И Гэвин говорит: «Я не унижаю вас, я возвышаю вас».
— О, Гэвин.
А сам Гэвин в это время смотрит в своем кабинете в окно и делится с советником наблюдением о том, что все айтишники сбиваются в типичные группы.
Не знаем, к какому точно уровню стоит отнести их компанию — четвертому или пятому, но посреди этой метаиронии, как и в книге, можно нащупать общие для всего мира правила игры. В основе феномена корпоративных культур лежит человеческая психология, и раз уж мы пережили ледниковый период, то вероятно, и компании мечты строить можем.
Причем здесь лингвистика и риторика?
«Измените язык племени — и вы измените само племя», — выдают секрет авторы уже в первой главе. Они же предлагают и прислушаться к тому, о чем и как говорят сотрудники, чтобы вычислить свое точное положение в этой культурной системе координат. Получается, в основе всего — язык, коммуникации и речь. И отдельную главу в этой книге посвятили риторике.
За основу для исследования они взяли работы Кеннета Берка о «терминистических экранах» или так называемой «сетке слов», которая как бы существует в голове каждого человека. Идея такого экрана навеяла авторам ассоциации с рабочей культурой, и они прекрасно её развернули и доказали: «когда племя меняет свою манеру речи, оно стойко меняет себя».
Получается, нужно не просто договариваться о чем-то с коллегами и следовать договоренностям, а вообще говорить на определенном языке. Такие языковые фокусы.
Так для кого же написана эта книга?
В ней — и про лидеров, и про племена. С одной стороны, это чтение направлено на руководителей, так как авторы с ними и работают: консультируют и помогают выстроить культуру в рабочей среде. Но по большому счету, эта книга пригодится всем, кто хочет эволюционировать и работать в сильных командах.
Если вы исполнитель, то книга поможет разобраться в том, как устроена корпоративная культура на разных уровнях, а там и гляди, научитесь замечать минусы вроде токсичности коллег в своем коллективе. Тогда, например, будет можно отнести свой собственный потенциал туда, где получится более эффективно его реализовать — в атмосфере доброжелательности и сотрудничества. Авторы очень понятно написали про триады — формирования, которые работают не из «я», а из «мы».
Если вы руководитель, то книга подскажет, в каком направлении двигаться, чтобы создавать крепкие устойчивые связи внутри компании, и в итоге прийти к успеху. Между прочим, эта книга хороша тем, что в ней есть цифры и инструкции. «Настоящие лидеры способны поднять подавляющее большинство членов племени на следующий уровень в течение 90 дней, повышая всё — от выручки служащих до их удовлетворенности собой», — регламентируют они, да ещё и подсказывают, где кроме их труда искать инструменты для роста. Так что всё достаточно прозрачно — берите и пользуйтесь.
Завершим этот материал цитатой Питера Друкера (мы уже писали о его книге на Хабре): «Культура ест стратегию на завтрак». Так что как бы ни были хороши ваши планы, без корпоративной культуры вряд ли получится справиться с ними хотя бы на восемь баллов из десяти.